פיתוח מנהלים והאצלת סמכויות

עפר דרורי בתוך: משאבי אנוש, ירחון 8-247, יולי-אוגוסט 2008, 77-79 22.09.2008 12:23
פיתוח מנהלים והאצלת סמכויות - האצלת סמכוות - פיתוח מנהלים - ניהול


(158) מטרת מסמך זה להציג בקצרה את הצורך בפיתוח עובדים ומנהלים בארגון ואת התועלת הרבה בעידוד עובדים לצאת ללימודים ולהכשיר את עצמם גם בתחומים שאינם בתחום העיסוק העיקרי שלהם. במסמך אתייחס להשקעה הנדרשת לדעתי בפיתוח מנהלים ועובדים כאשר לעתים היא נתפשת כ"בזבוז זמן" בטווח הקצר אך לדעתי היא נחוצה ומחויבת הן לשיפור תהליכי העבודה מחד ופיתוח עובדים ומנהלים מאידך.



פיתוח מנהלים והאצלת סמכויות

עפר דרורי
offerd@gmail.com

מבוא
מטרת מסמך זה להציג בקצרה את הצורך בפיתוח עובדים ומנהלים בארגון ואת התועלת הרבה בעידוד עובדים לצאת ללימודים ולהכשיר את עצמם גם בתחומים שאינם בתחום העיסוק העיקרי שלהם. במסמך אתייחס להשקעה הנדרשת לדעתי בפיתוח מנהלים ועובדים כאשר לעתים היא נתפשת כ"בזבוז זמן" בטווח הקצר אך לדעתי היא נחוצה ומחויבת הן לשיפור תהליכי העבודה מחד ופיתוח עובדים ומנהלים מאידך.


פיתוח מנהלים
מהו סדר יומו של מנהל בארגון ?
הוא כולל מן הסתם קיום ישיבות עבודה, חיבור מכתבים והנחיות כתובות, כתיבת סיכומי ישיבות ודיונים, מעקב אחר ביצוע של משימות שהוטלו על כפופים מהעבר, מעקב ביצוע דרישות כלפי דרגים מקבילים או ממונים, זמן לחשיבה אישית וכן, גם פיתוח מנהלים ועובדים.

כל מנהל עפ"י אופיו ושיטת עבודתו. יש להניח שרוב המנהלים מקיימים את המשימות המוכרות והנפוצות שהם קיום ישיבות, רישום סיכומי ישיבות והנחיות. כמה מזמנם מנהלים מקדישים למעקב אחרי ביצוע ? כמה זמן מוקדש לטיפוח היחסים הבין-אישיים בקבוצת העבודה ? כמה זמן מקדיש המנהל לסיוע לעובדיו באיזון בין חיי העבודה שלהם לבין שאר עיסוקיהם בחיים כמו עידוד ללימודים, תרבות פנאי,  זמן עם המשפחה, וכמה מן הזמן אם בכלל מוקדש לפיתוח מנהלים ועובדים ?

מנהל טוב אמור להשקיע מזמנו בטיפוח מנהלים כפופים הן כחלק מהטיפוח ההון האנושי שלו והן כהשקעה לטווח רחוק המניבה פירות טובים ומסייעת לארגון בביצוע משימותיו. מנהלים ברוב המקרים אינם נולדים כך אלא מוכשרים לתפקידם הן בהכשרה פורמאלית והן מניסיון והדרכה של הממונה עליהם.  במרבית המקרים עובד טוב וכישרוני יתבלט מול עובדים אחרים בביצוע המשימות שמוטלות עליו, לעיתים ההתבלטות תהיה במהירות הביצוע, לעתים ביוזמה של הרחבת הטיפול במשימות שהוטלו ("ראש גדול") ולעתים בביצוע מדויק ואיכותי של עבודה נתונה.
ההתבלטות תוביל במרבית המקרים לתשומת לב  של המנהל לעובד כאשר תשומת לב זו יכולה להיות מתורגמת למחמאה, לטיפוח וליצירת תהליך לא פורמאלי של קידום. יש עובדים שהקידום לא מעניין אותם במיוחד אם הוא כרוך בהנעת עובדים אחרים. ישנם עובדים מעולים שמצוינותם המקצועית מספקת אותם ואין להם רצון או שאיפות להפעיל עובדים אחרים, על עובדים מסוג זה לא אתייחס בנייר זה. הקבוצה השנייה של עובדים תכיר טובה למי שמעודד אותם להתקדם, הן במישור המקצועי והן במישור הניהולי. עובדים אלה ישאפו להגדיל את האחריות המוטלת עליהם ולממש אותה באמצעות ביצוע משימות נוספות. הגדלת כמות המשימות תביא בהכרח, בשלב מסוים להגדלת מספר העובדים הכפופים להם כדי שיוכלו לבצע משימות נוספות.

נקודת ההחלטה הראשונה בטיפוח עובדים ובהפיכתם למנהלים היא ההבנה שלביצוע משימה נקודתית שאינה ידועה ומוכרת לעובד, יש צורך להשקיע זמן עודף. זמן שבמרבית המקרים יהיה גדול יותר מהזמן שיידרש למנהל הזוטר לבצע בעצמו. המנהל הזוטר בדרך כלל מיומן בביצוע משימות והעברת הידע הזה מחייבת "בזבוז" זמן.
היתרון ברור, וכבר עמד עליו יתרו בהנחותו את משה רבנו "ושמת עליהם, שרי אלפים, שרי מאות, שרי חמישים ושרי עשרות" (שמות, פרק יח', פסוק כא'). כמות המשימות שמנהל יכול לבצע בעצמו מוגבלת והאצלת סמכות כלפי כפופים תאפשר לו לבצע משימות רבות יותר ולהתמקד במשימות שאין איש אשר מסוגל לבצען בלעדיו.

ההבנה שהשקעה בעובד אינה "בזבוז" זמן אלא "השקעה נושאת פירות" היא נקודת המפתח.

האצלת סמכויות
לצד ההשקעה בזמן יש לפתח את נושא האצלת הסמכות של מנהל לכפופים לו. נושא האצלת סמכות הוא מורכב וניתן ליישום ברמות שונות.
ניתן להגדיר את הקצה הימני של הסקאלה בהאצלת סמכות בה המנהל דורש אישור על כל מרכיב בביצוע משימה נתונה כך שהיעדרותו של המנהל מייצרת מחסום בפעילות השוטפת של הארגון. בקצה השמאלי של הסקאלה קיימים מנהלים המאצילים סמכות מופרזת עד כדי אי מעורבת כלל בתחומים הנמצאים תחת אחריותם. אלה מנהלים שאני מגדיר אותם כמנהלים "לשם כבוד", כלומר מנהלים שתפקידם ומעמדם בארגון הם החשובים אבל תרומתם לנושאים שנמצאים תחת אחריותם לא קיימת כלל או שהיא שולית. מנהלים מסוג זה יקבלו תחת אחריותם כל נושא שיוצע להם גם אם הוא בתחום שאינם מכירים או מבינים ושהיתרון היחסי שלהם בתחום זה לא קיים כלל. ההסכמה לקבל אחריות ללא אבחנה אופיינית למנהלים מהסוג הזה היות ומעורבותם בתחומי העבודה שלהם נמוכה ביותר.

בין שני הקצוות האלה קיימים מרבית המנהלים אשר מנסים לתמרן כמיטב יכולתם ועל פי מבנה אישיותם כדי להשיג את התוצאות הטובות ביותר. אי אפשר כמובן להתעלם מהמרכיבים האישיים אבל בכל זאת ננסה לאתר את הכללים  המומלצים בתחום המורכב הזה של האצלת סמכות:
1. העבר סמכות למנהל כפוף או לעובד אם התרשמת שהתועלת במעורבות שלך בתהליך המסוים היא שולית. כלומר אין יתרון למערכת או לתהליך אם אתה חלק ממנו. מצב זה יכול להתקיים כתוצאה ממספר סיבות כמו: התהליך מאוד מובנה וברור ואין בו שאלות או בעיות. הידע שלך בתחום הספציפי הזה נמוך והעובד המבצע את המשימה ממיומן ממך. הזמן שאתה יכול להקדיש למשימה קטן ותלות המשימה בזמן הפנוי שלך פוגעת בביצועה.

2. העבר סמכות בתחום שאתה מייעד לעובד לנהל אותו גם אם נוכחותך עדיין נדרשת אבל ראוי שתתקיים "מאחורי הקלעים". כלומר אתה מעריך שהכפיף יוכל לנהל את התחום באופן עצמאי גם אם יזדקק מידי פעם לעצה טובה או להתייעצות.

3. בנושאים חשובים שאתה חש שמעורבותך חשובה אם כתוצאה מחשיבות התחום או מהצורך בהחלטות החורגות מהתחום הספציפי, עדיף שתהיה  מאחורי הקלעים כיועץ ותניח למי שיעדת לנהל את התחום להתנהל בצורה עצמאית.

4. טפח חשיבה עצמאית גם אם בתחילה היא תייצר טעויות. ראשית אתה כמנהל לא חסין מטעויות ושנית חשיבה עצמאית תוביל ללקיחת אחריות גדולה יותר של העובדים וגם תגדיל את המוטיבציה שלהם.

5. בעת ביצוע משימות חדשות התייעץ עם העובד מה הלו"ז הראוי לביצוע העבודה, המנע מלהכתיב לוחות זמנים לביצוע והעדף שהזמנים יקבעו ע"י העובדים תוך בקרה שלך.

6. יש להתאים את המשימות לעובדים. יש להשתדל להעביר לעובדים משימות שבהם הם מצטיינים, ככה העבודה תתבצע בצורה טובה וביעילות גבוהה דבר שגם יחזק את העובד ואת הדימוי העצמי שלו. מתן משימות לעובד בתחום שבו הוא לא מצטיין תיפגע בעובד וגם בעבודה.

הכשרה
נושא נוסף הקשור בטיפוח מנהלים ועובדים קשור להכשרה. מקובל ונהוג להכשיר עובדים בתחום הספציפי שבהם הם עוסקים, בדרך כלל ההכשרה היא טכנית נקודתית הקשורה מאוד לעיסוק. גם גורמי ההדרכה השונים בארגונים מפנים את תשומת לבם של העובדים להכשרה נקודתית הקרובה מאוד לתחום העיסוק של העובד מתוך הנחה נכונה שהכשרה טכנית מקצועית כזו נחוצה והיא המאפשרת לעובד להתמקד במשימות המוטלות עליו. יש ארגונים שקובעים מדיניות הדרכה קשוחה שלא מאפשרת לעובד לצאת להשתלמות שתחומה אינו קשור ישירות לתחום עיסוקו. לצד ההכשרה המקצועית אני מציע לעודד עובדים ומנהלים להתפתח בהכשרה כללית ורחבה יותר אשר מפתחת את החשיבה הכללית וגם תורמת לדימוי עצמי של העובדים. המלצתי היא לעודד את המנהלים להרחיב את השכלתם בכיוון אקדמי שאינו בהכרח בתחום העיסוק שלהם. מניסיוני בקבוצת העבודה שאני משתייך אליה, סיימו 34 אחוזים של העובדים לימודים אקדמיים שאינם בתחום הידע המקצועי הטהור של העיסוק. עוד 22 אחוזים מהעובדים נמצאים באמצע לימודיהם האקדמאיים שתחומם אינו בתחום הידע המקצועי שלהם. לצד לימודים אלה סיימו למעלה מ- 96 אחוזים מהעובדים קורסים מקצועיים בתחום עיסוקם ו- 19 אחוז נוספים הם בעלי תואר אקדמי בתחום עיסוקם . לא ערכתי סקר מדעי שיבחן האם ההחלטה לעודד עובדים להעשרה עצמית ולימודים תורמת לעבודה. כל שאני יודע שברמת שביעות הרצון העצמי וכן גם בהיבטים של דימוי עצמי, העובדים מרוצים. אני נוטה להאמין ששביעות הרצון שלהם באה לידי ביטוי באיכות העבודה שלהם, במוטיבציה שלהם להתמודד עם בעיות בעבודה וגם בתפישת המחויבות שלהם לקבוצת העבודה ולארגון. להבנתי עובד מרוצה רואה בקלות רבה יותר את צרכי העבודה וירתם ביתר קלות לביצוע משימות קשות. זו נקודה שיש כמובן להוכיח מדעית.
יש ליצור מצב בו יציאה ללימודים מטעם מקום העבודה, או בסיועו היא זכות שמוענקת לעובדים ראויים וזוהי דרך אחת מדרכים שונות  שבו המעביד מראה את הערכתו לעובד. יש ליצור מצב בו הלימודים אינם אירוע חד פעמי אלא חלק מהתרבות הארגונית בה למידה היא חלק מהעשייה השוטפת, ראוי שנושא זה יוקנה גם באמצעות דוגמא אישית של הממונים.

סיכום
לסיכום, הכשרת עובדים גם בתחומי ידע כללים יותר, פיתוח מנהלים ועובדים מתוך מודעות גבוהה לתועלות שלה תוך האצלת סמכויות מבוקרת ומודעת תניב עובדים מרוצים ומנהלים המבצעים את עבודתם בצורה איכותית וטובה.


 



attachment drori092008-h.pdf



הוספת תגובה
  מגיב אנונימי
שם או כינוי:
חסימת סיסמה:
  זכור אותי תמיד במחשב זה

כותרת ראשית:
אבקש לקבל בדואר אלקטרוני כל תגובה לטוקבק שלי
אבקש לקבל בדואר אלקטרוני כל תגובה למאמר הזה